Per un nuovo stile di managerialità

Il compito fondamentale del leader è quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestisce . Ciò accade quando essi sanno creare risonanza- una riserva di positività che libera quanto c’è di meglio in ogni persona. Nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della leadership è di natura emozionale.  Sebbene questa dimensione fondamentale della leadership sia spesso invisibile o completamente ignorata, dipende proprio da essa se l’operato di un leader avrà tutto il successo che potrebbe avere.

Per la perfetta capacità di leadership ci dovrebbe essere una pianificazione adeguata, dando la preferenza al lavoro e in grado di organizzare all’interno dell’organizzazione aziendale. I manager dovrebbero avere il proprio stile per gestire tutto l’organizzazione. Varia da una persona all’altra. Diversi ambienti e vari tipi di dipendenti devono essere affrontati dal Manager regolando il loro stile di gestione. Erogan è disponibile in capsula presa per la disfunzione erettile che è disponibile on-line.

La recente teoria delle organizzazioni come culture, un paradigma mutuato direttamente dalle scienze sociali, invita a considerare ogni organizzazione come una cultura caratterizzata da simboli, valori, credenze. Una siffatta identità non può essere gestita se non da un management diverso : deve essere radicato nella cultura, nella storia, nell’essenza vitale dell’azienda;deve provvedere a tramandare i valori, l’etica dell’organizzazione; deve fungere da traduttore di simboli, quindi di codici, e deve far in modo di farli apprendere, quindi formare. Cultura, etica, apprendere, codici, formazione : competenze umanistiche oggi necessarie per un management impegnato nella gestione non più solo di una struttura, ma di risorse umane. Al punto che si può ormai delineare l’identikit del neomanager, quasi distaccato dalle mere esperienze di “calcolo”e impostato soprattutto sulla nuova etica aziendale, sulla conoscenza delle persone e, quindi, sulla gestione delle emozioni, degli affetti del privato che possa sfociare nella proiezione dell’azienda “ condivisa” [Goleman et alii, 2002].

Porsi il problema della gestione aziendale in termini umanistici vuol dire affrontare questa contraddizione in una delle sue radici più importanti. L’impresa è infatti il luogo in cui la tecnica diventa economia ed è spinta dalla logica stessa della concorrenza a razionalizzarsi sempre più  per incrementare il proprio valore economico, e rischia dunque di assumere sempre più una logica interamente meccanica. Ma un’impresa è anche una associazione di esseri umani, che collaborano per certi fini. Nozioni come la motivazione, l’identità, la creatività non possono essere affrontati solo in termini di razionalità dell’uso delle risorse e dei piani aziendali. Solo attraverso il coinvolgimento, la mediazione, il consenso attivo di chi vi collabora possono realizzarsi le decisioni e i piani aziendali. E qui entra in gioco la libertà , se si vuole la trascendenza degli esseri umani. Le imprese che sono anche gruppi creativi fanno di questa libertà di singoli, che è anche libertà organizzativa, la loro forza. E’ sperabile che un punto di vista creativo riprenda forza anche teorica nell’ambito aziendale e trovi il modo di fondersi con gli straordinari sviluppi della conoscenza scientifica sulla base biologica e cognitiva dell’umanità [Minghetti, Cutrano, 2004].

Il termine management è un termine inglese di origine italiana, proveniente da “maneggiare”, o meglio “maneggio”, termine utilizzato per la prima volta da Pacioli nel 1494 e divenuto poi “arte del maneggio” nel 1586 [cfr. Zan, p.13]. Le tendenze attuali vedono le direzioni aziendali d’accordo sul fatto che il successo e l’insuccesso si scommettono intorno alla capacità di attrarre e trattenere i collaboratori professionali, di saperli motivare e operare nel pieno rispetto dell’organizzazione, della sua cultura e dei valori con cui opera. Nell’epoca della concorrenza e del mercato globalizzato, quello che distingue un’azienda da un’altra non è più il prodotto, ma il modo in cui è presentato e venduto [Weizmann, Weizmann, 2001, p.19], per cui solamente collaboratori motivati  e pieni di energia possono produrre un servizio di livello superiore, raggiungendo standard di qualità che invitano i clienti a scegliere il bene-servizio di un’impresa piuttosto che quello di un’altra. La differenza oggi è fatta dalle persone che lavorano insieme al raggiungimento di obiettivi condivisi, diretti nel lavoro da professionisti che sapranno indirizzare verso la novità, che sapranno leggere nei movimenti del presente le tendenze del futuro, attuando una politica di valorizzazione dei collaboratori, delle capacità, competenze e creatività. Il lavoro dei manager all’interno delle aziende negli ultimi decenni ha subito una trasformazione. Da detentore di una  certa quota di potere all’interno dell’organizzazione, conoscenze, expertise e capacità di prendere decisioni  importanti, il suo ruolo si è modificato,  diventando una figura senza più il controllo esclusivo sulle informazioni, ma un “coach”. Nel secolo scorso le conoscenze che possedeva erano sia di  tipo scientifico, tecnologico che organizzativo, in modo da poterle fondere insieme e creare processi innovativi e remunerativi, creando il knowledge management della grande impresa, riuscendo a “raccordare innovazioni di matrice tecnologico-scientifica a strutture organizzative capaci di dare stabilità ai processi industriali” [Polidori, 2003, p. 69]; l’insieme delle conoscenze del management diventa la base per la crescita delle imprese e dell’economia in generale .

Nell’epoca dell’ inormazione il nuovo manager è denotato per la saggezza più che per l’autorità, per il sapere professionale e per le capacità di problem solving, assicurando la leadership e il supporto professionale per attrarre, sviluppare e trattenere i diversi talenti (Weizmann, Weizmann, p. 107]. Rosati ne delinea il profilo: “esploratore della conoscenza, una persona che grazie alla formazione sa esplorare, decodificare significati, riflettere sul suo apprendere” [cfr. Rosati, 1995, p. 23].

Ormai è affermata nella letteratura manageriale l’interpretazione del termine “competenza” come la sommatoria delle conoscenze, delle capacità e dei comportamenti che una persona deve possedere per realizzare al meglio un ruolo. Un elenco di competenze manageriali indica ciò che un manager deve “sapere” (conoscenze); ciò che deve “saper fare” (capacità) e ciò che deve “saper essere” (comportamento).

Per tale motivo un buon manager  conosce l’importanza della formazione per i dipendenti, e quindi per le performance dell’intera organizzazione. Sarà quindi un promotore di formazione continua sia per i collaboratori che per se stesso e per la direzione. La formazione è infatti fondamentale per un’impresa che vuole continuare ad essere competitiva e contribuisce a soddisfare il desiderio dei lavoratori di mantenere elevato il proprio livello di employability.

Potremmo raggruppare  le capacità del manager  in quattro categorie principali:

 

  1. Intellettive. Raccolta delle elaborazione di informazioni; analisi; concettualizzazione; valutazione; sintesi; problem solving; creatività; flessibilità di pensiero;

 

  1. Relazionali. Disponibilità/ sensibilità ai rapporti interpersonali; comunicazione; a convincimento; negoziazione; leadership; gestione dei conflitti;

 

  1. Gestionali/Realizzative; Programmazione; organizzazione (gestione del tempo); decisionalità; controllo; orientamento ai risultati;

 

  1. Emozionali ; stabilità emotiva e tolleranza ; autocontrollo; fiducia in se stessi; equilibrio.

Per far fronte alla mutevolezza repentina del contesto economico, sociale e culturale contemporaneo, il manager deve comprendere inizialmente il ruolo fondamentale che una educazione di tipo continuo e costante può fornire al proprio lavoro e ai risultati conseguiti. Comprendere l’importanza dell’educazione permanente diviene il primo passo verso una sua attuazione. Scoperti i lati positivi, in termini di nuove acquisizione di conoscenze e, conseguentemente, di nuove competenze, di una educazione ininterrotta, sarà ragionevolmente stimolato a proporla ai collaboratori.

In un contesto in cui l’esigenza di nuovi apprendimenti è sempre più avvertita come necessaria, il metodo migliore per poterli attuare è quello di investire in formazione, che non sarà più un semplice momento di intervento finalizzato alle attività produttive. Attraverso la formazione, l’apprendimento acquista gli strumenti necessari per essere efficace e per contribuire alla maturazione del saper essere delle persone; formazione che diventa, in tal modo, uno dei percorsi con cui realizzare l’apprendimento organizzativo. Compresa la   sua validità funzionale, è facile capire come la formazione, in ambito aziendale,  diviene formazione permanente, “sottolineandone l’efficacia pratica e la piena realizzabilità nel mondo della realtà” [Rosati L., 2003, p.43].

Il manager è nato alla fine del XIX secolo come figura in grado di applicare le innovazioni tecnologiche all’ambito produttivo, sfruttando i nuovi mezzi di trasporto e di comunicazione. Il management del secolo scorso (e di quello precedente), è caratterizzato dal possesso di conoscenze economiche, del mercato di riferimento, e conoscenze scientifiche, che sapientemente connesse, hanno permesso di convogliare le nuove scoperte in ambito industriale [Polidori, 2003, p. 64], adeguandole al mercato e ai bisogni della popolazione, creandone di nuovi.  Lo sviluppo del management, che per certi versi  può essere considerato  parallelamente a quello delle scienze dell’educazione, oggi può trarre da queste le idee per introdurre nell’impresa nuove strategie, nuove forze innovative che si tradurranno in risultati economici positivi. Come la scienza prima ha portato alla scoperta di nuovi mezzi di produzione, di trasporto e di comunicazione, oggi le scienze dell’educazione, ed in  particolare la didattica, possono dare utili indicazioni sui rapporti da intrattenere con i collaboratori, i clienti e fornitori, sulle strategie di comunicazione più efficace. Il nuovo management  non può che trarre benefici dalle conoscenze in ambito educativo (non solo pedagogico, ma anche psicologico, sociologico, antropologico e didattico), che lo potranno aiutare  nella gestione delle relazione umane, ma anche in quella del campo della ricerca e sviluppo, del marketing, nelle politiche di retribuzione e in tutti gli ambiti in cui la leadership è chiamata a esercitare la sua influenza. Come nei secoli passati le conoscenze scientifiche sono state convertite in prodotti e processi per il mercato di massa [Polidori, 2003, p. 66], oggi le conoscenze scientifiche (sottoposte a parcellizzazione a volte eccessiva) possono essere utilizzate per fornire indicazioni sull’importanza della formazione e dell’educazione nell’impresa, sulla sua economicità  sia in termini di risparmio di manodopera che di aumento nei capitali, nel razionale utilizzo delle risorse e nelle tecniche per ottenere proficui e duraturi apprendimenti,  da parte del vertice e delle “lines”. Le conoscenze riguardanti i metodi di apprendimento sono indispensabili in un’epoca in cui i progressi tecnologici sono tanto veloci, soprattutto se si pensa alla formazione dei dipendenti, alla loro riqualificazione o ai corsi di aggiornamento, che entrando nella politica aziendale come pratica “quotidiana”, permette un considerevole risparmio  e una migliore qualità di produzione.

Un manager che comprende l’importanza dell’educazione,   significa che è in grado di fornire al collaboratore  le conoscenze e gli strumenti necessari per coltivare le proprie attitudini , riuscire ad evolvere le specifiche competenze professionali, in modo che  vengano messe a disposizione dell’azienda e della società.

Alle organizzazioni, oggi, occorre non un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso. Un discorso che ci  parli di come si coglie l’emergere del nuovo, di come si impara ad imparare, di come si è determinati dal mondo a cui apparteniamo, e allo stesso tempo di come il mondo è (anche) frutto di un nostro contributo creativo

Una viione di questo tipo può scaturire solo da un management per il quale la poesia, l’arte, la filosofia siano concepiti anche quali strumenti operativi volti al superamento dei linguaggi settoriali, in grado di tradursi in catalizzatori metadisciplinari per favorire l’integrazione organizzativa, sviluppare nuove modalità di gestione del personale, innovare la cultura d’impresa, anche tramite l’utilizzo delle più avanzate modalità di comunicazione messe a disposizione dall’Information and Communication Technology [Minghetti, Cutrano, 2004]

E non si tratta solo di umanizzare i metodi, le strategie le modalità relazionali, quanto piuttosto di concepire la direzione e la gestione come progettualità e monitoraggio culturale continuo, riattribuendo al management una sua più alta funzione pedagogica ed etica.

Bibliografia

Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Essere leader, RCS, Milano 2002.

Minghetti M.,Cutrano F. (a cura di), Le nuove frontiere della cultura d’impresa,  manifesto dello Humanistic management, Etas, Milano 2004

Polidori C., Economia, educazione e formazione continua, Morlacchi, Perugia 2003.

Rosati L., Formazione e didattica tra offerta e domanda, La Scuola, Brescia 1995.

Rosati L., La scoperta dell’adulto. Educare alla cittadinanza globale, Anicia, Roma 2003.

Weizmann H.C., Weizmann J.K., Gestione delle risorse umane e valore dell’impresa. Un nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori, Angeli, Milano 2001.

Zan L., Economia dei musei e retorica del management, Electa, Milano 2003.